Waarom Zingerman’s alle medewerkers leert over cashflow, inkomsten, afschrijvingen en onkostenbeheer

Bron

Waarom Zingerman's alle medewerkers leert over cashflow, inkomsten, afschrijvingen en onkostenbeheer

Zingerman’s is een gemeenschap van meer dan 10 bedrijven die zijn voortgekomen uit een enkele deli in Ann Arbor, Michigan.

Sinds 1982 is het bedrijf snel gegroeid, maar mede-oprichters Ari Weinzweig en Paul Saginaw verwierpen traditionele groeipaden in de voedingsindustrie, zoals franchising of verticale integratie. In plaats daarvan vond het bedrijf zijn weg naar schaalvergroting door een combinatie van een grondige kennis van hun ‘waarom’ en het benutten van de kracht van openboekbeheer.

Met inzichten uit Buffer’s Small Business, Big Lessons podcast aflevering zes en het bijbehorende niet-gepubliceerde interview, deelde mede-oprichter van Zingerman, Ari Weinzweig, het oprichtingsverhaal van het bedrijf en hoe openboekbeheer nieuwe schaalmogelijkheden voor het bedrijf heeft ontgrendeld.

Waarom Zingerman's alle medewerkers leert over cashflow, inkomsten, afschrijvingen en onkostenbeheer Ari Weinzweig, medeoprichter, Zingerman’s Groei afwijzen om de groei

Vlak voordat Zingerman’s Deli in maart 1982 werd geopend, vertelde iedereen hen dat ze zouden falen omdat zoveel anderen voor hen hadden gefaald en ze openden in een ‘slechte’ buurt.

Het bedrijf was een schot in de roos.

In 1986 breidde de broodjeszaak zijn restaurantruimte uit en in 1991 kocht het bedrijf het naastgelegen huis om er een café van te maken. Maar met succes kwamen er navolgers en concurrentie van andere restaurants die een stukje van de markt wilden die Zingerman’s had gebouwd.

Na tien jaar in het bedrijf, zette Paul Ari neer en stelde hem een serieuze vraag: wat zijn we aan het doen?

“In onze huidige taal vroeg hij me ‘wat is je visie’, en ik had er echt geen,” zei Ari.

Na een jaar van diepgaande gesprekken over het “waarom” van het bedrijf – soms vriendelijk en soms gespannen – realiseerde het duo zich dat ze groei wilden, maar het model van Zingerman niet wilden franchisen zoals andere grote restaurantketens deden in de jaren ’80 en ’90. Dit leidde tot het idee van een groep bedrijven, elk uniek. Op die manier kan het bedrijf groeien, maar is er geen franchisemodel nodig.

Toen ze hun strategische aanpak achteraf beschreef, zei Ari dat het om het hart ging.

“In plaats van te proberen problemen op te lossen en in plaats van te proberen “intellectueel” te achterhalen waar je heen wilt, gaat het erom vanuit het hart te komen en de toekomst van je dromen te beschrijven,” zei Ari.

Iedereen zakelijke vaardigheden leren

Terwijl hij nadacht over welk bedrijf hij vervolgens moest bouwen en hoe hij zou bouwen wat Ari een ‘gemeenschapsbedrijf’ begon te noemen, stuitte hij op het concept van openboekbeheer, waarin staat dat elke medewerker zoveel mogelijk moet kunnen zien en weten over hoe de bedrijf opereert.

Met behulp van een sportmetafoor om uit te leggen hoe openboekbeheer werkt, legde Ari uit dat de ‘spelers’ (personeel) vaak niet wordt verteld hoe het bedrijf werkt, wat leidt tot verkeerd uitgelijnde prikkels. Een personeelslid dat bijvoorbeeld geen bedrijfsnummers begrijpt, is blij op een rustige dag omdat het hun werk een beetje gemakkelijker maakt. Te veel trage dagen zullen echter een bedrijf doden.

“Ze kennen de score niet, en als het team wint of verliest, krijgen ze niet echt iets”, zei Ari. Als ze iets krijgen, is het over het algemeen in een heel paternalistisch soort ‘goed gedaan schat, hier is vijftig dollar’.

Ari en Paul wilden hun bedrijf anders opbouwen, met medewerkers die het bedrijf begrijpen en wortelen in het succes ervan. Dat is waar openboekbeheer binnenkwam. Het paar deelde de cijfers van het bedrijf en leerde mensen hoe het bedrijf feitelijk werkt, en liet de omzet zien tot aan de winst.

“We leren mensen hoe zaken werken, we leren ze het verschil tussen cashflow en verkoop, we leren ze het verschil tussen cashflow en winst”, zegt Ari.

Een gebroken bord en een bak voor je gedachten

Tegenstanders van open boek management zeggen dat het weggeven van te veel financiële informatie over het bedrijf werknemers wegjaagt of uw concurrentiepositie in gevaar brengt. Ari en Paul zeggen dat ze het tegenovergestelde hebben meegemaakt: mensen zijn innovatiever geworden en beter afgestemd op de bedrijfsdoelen nu ze over alle informatie beschikken.

“Prestaties zijn beter als mensen begrijpen – dit is een enorme – wat het betekent om iets te laten vallen en het te breken”, zei Ari. “De gemiddelde eerstelijnsmedewerker in de meeste organisaties zegt: ‘Wat voor man ze ook hebben, ze hebben zoveel geld, wat maakt het uit of ik 10 borden laat vallen.’ Terwijl ze hier zien hoe klein de marges eigenlijk zijn.”

Eerlijk zijn over een gebroken bord gaat niet over straf – Ari is de eerste om toe te geven dat hij er veel heeft laten vallen in zijn tijd met Zingerman’s – maar in plaats daarvan gaat het over bewust zijn. Als het bedrijf bijvoorbeeld het hele jaar door honderden kapotte platen moet vervangen, ontstaan er extra kosten die de mogelijkheid verminderen om te doneren aan liefdadigheidsinstellingen of om werknemers een winstdeelname te bezorgen.

Naast duidelijke kosten zoals een gebroken bord, hielp het openboekbeheer Zingerman’s Roadhouse, een klassiek Amerikaans restaurant, ook met het bedenken van een innovatieve oplossing toen het geconfronteerd werd met torenhoge voedselkosten.

Iedereen kon de stijgende voedselkosten in de boeken zien, dus het team kroop bij elkaar om na te denken over mogelijke oplossingen.

Er waren veel goede ideeën, maar het winnende idee kwam van een vaatwasser in het restaurant. Het viel hem op dat hij voor het afwassen vaak grote hoeveelheden frites moest weggooien. Na het testen van de smaak en het verifiëren dat de friet goed smaakte, realiseerde het team zich dat dit waarschijnlijk kwam doordat de porties voor sommige mensen te groot waren. Als reactie hierop bedacht het team een oplossing: snijd de gewone frituurportie doormidden, maar bied gratis navullingen aan aan iedereen die genoot van de vorige, grotere portie.

“Dit is een geweldig voorbeeld omdat het een win-win-win is; je geeft minder geld uit [en] iedereen wordt enthousiast dat ze een gratis vulling kunnen krijgen, “zei Ari. “… Het verbetert hun ervaring culinair en emotioneel. Het bespaarde geld voor het bedrijf, het maakte de gastervaring beter en het legde de lat voor kwaliteit hoger.”

Een Zingerman voor iedereen

Terugdenkend aan dat gesprek in 1993, waar hij franchising terugdrong, is Ari nog steeds blij dat hij die keuze heeft gemaakt. Nu heeft de merkengemeenschap van Zingerman zijn oorspronkelijke delicatessenwinkel, een wegrestaurant, meerdere andere restaurants, een cateringbedrijf en zelfs een opleidingsbedrijf dat samenwerkt met andere bedrijven die openboekbeheer willen omarmen.

Hoewel hij misschien meer geld had verdiend als hij het merk Zingerman’s delicatessenwinkel in franchise had gegeven, met de nadruk op een bredere visie en een dieper ‘waarom’, mogelijk gemaakt door open boekbeheer, was het bedrijf in staat om duurzaam te groeien en meerdere winstgevende foodservicebedrijven te runnen, een buitengewoon prestatie in de kleine bedrijfswereld.

En ongeacht geld, is Ari gefocust op kwaliteit en uniciteit, iets wat hij gewoon niet mogelijk ziet met een enorm franchisemodel.

“Ik heb dat overal ter wereld ervaren: de eerste is geweldig, de tweede is niet slecht, de vierde is prima en de achtste is alsof je bij Starbucks stopt”, zegt Ari. “Ik bezuinig niet op Starbucks, dat is hun visie en ze hebben het recht om te doen wat ze willen doen, maar het was gewoon niet het werk waar ik deel van uit wilde maken.”